Gute Arbeit liefern und dann darauf hoffen, dass die Beförderung schon irgendwann kommt? Klingt fair, funktioniert in der Praxis aber oft überraschend schlecht. Gerade in einem schwierigen Arbeitsmarkt reichen Hoffnung, Fleiß und ein paar gelöste Tickets selten aus, wenn es um Gehaltserhöhung, Karrierelevel oder den nächsten Titel geht. Wer die Spielregeln nicht kennt, spielt schnell mit einer angezogenen Handbremse.
In dieser Episode sprechen wir darüber, wie Beförderungen, Performance Reviews und Gehaltsentscheidungen in Tech-Unternehmen tatsächlich ablaufen. Wir schauen auf Karrierelevel vom Junior bis Staff oder Principal, erklären Leveling Guides, Terminal Levels, Downleveling und Calibration Meetings und diskutieren, warum Promotions oft über Zeit aufgebaut werden müssen. Außerdem geht es um Salary Bands, Compensation Ratio, Marktgehälter, Loyalty Penalty, Promotion Driven Development und die Frage, wie sichtbar dein Impact wirklich ist. Mit dabei sind auch ganz praktische Werkzeuge wie Brag Document, Feedback-Gespräche und externe Gehaltsreports.
Wenn du besser verstehen willst, wie Karriereentwicklung in der Softwareentwicklung funktioniert und wie du Beförderung, Gehalt und Total Compensation aktiver mitgestalten kannst, ist diese Folge genau dein Ding.
Bonus: Nach dieser Episode weißt du nicht nur mehr über Tech-Karriere und Gehaltsverhandlung, sondern vermutlich auch, warum Siedler von Catan als Karriere-Metapher erstaunlich gut funktioniert.
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Transkript
Willkommen zu einer neuen Episode vom Engineering Kiosk Podcast. Heute sprechen wir mal über ein Thema, das viele beschäftigt, aber über das erstaunlich selten offen gesprochen Beförderungen, Gehaltserhöhung, Karrierelevel und die Frage, wie das Ganze hinter den Kulissen eigentlich wirklich funktioniert. Denn Hand aufs Reicht gute Arbeit allein aus, damit dein nächster Karriereschritt von selbst passiert? Oder ist Hoffnung am Ende doch keine Strategie? Wir schauen uns an, warum du die Spielregeln kennen solltest, wenn du bei Karriere, Kompensation und Entwicklung nicht nur zuschauen möchtest. Wir sprechen darüber, was Karrierelevel wie Junior, Senior, Staff oder Principal eigentlich bedeuten, warum Leveling Guides hilfreich sein können und wieso Titel zwischen Firmen oft alles andere als vergleichbar sind. Außerdem geht es um Performance Reviews, Kalibrierungsrunden, Promotion Pakete, Salary Bands, Marktgehälter online und die Frage, warum ein Firmenwechsel manchmal finanziell attraktiver wirkt als Loyalität. Und natürlich reden wir auch über die praktische Seite. Wie sprichst du eine Beförderung an? Wie machst du deinen Impact sichtbar und wieso ist Total Compensation oft mehr als nur die Zahl auf deinem Gehaltszettel? Kurz wenn du verstehen willst, wie Karriere in Tech Unternehmen wirklich gespielt wird, dann ist diese Folge für dich. Also Spielanleitung auf den Tisch und los geht's.
Wir hatten ja kürzlich in der Episode zwei hundert vier und sechzig wo wir diese ganze Problematik mit KI und Senior Rollen und so weiter besprochen haben, da hatten wir auch erwähnt, dass es so ein Indeed Report gibt vom Arbeitsmarkt. Und da ist auch rausgekommen, dass Ende zwei tausend fünf und zwanzig die gesamten Jobanzeigen um zwanzig Prozent im Senior Bereich gesunken sind und im allgemeinen Bereich inklusive Juniors um vier und dreiig Prozent und dass wir immer noch nicht auf dem Level sind, wie es vor Corona war. Das heißt, man sieht eindeutig, der Trend geht aktuell eher nach unten oder bleibt zumindest gleich. Und es ist nicht mehr so wie früher, wo man sich einfach hingesetzt hat, paar Zeilen Code geschrieben hat oder jetzt vielleicht ein, zwei Prompts geschrieben hat, alle sind glücklich und am Ende des Jahres bekommt man schon automatisch eine Gehaltserhöhung oder es stehen andere Firmen in der Schlange, die alle Job Positions haben für dich, sondern es ist wesentlich schwieriger geworden am Arbeitsmarkt. Und da haben wir uns überlegt, wir könnten ja auch mal diese ganze Thematik wieder beleuchten wenn es um Beförderungen geht, um Gehälter, weil so einfach wie früher ist es definitiv nicht mehr. Und meiner Meinung und ich glaube auch Andis Meinung ist, dass man sehr wohl noch was machen kann, um befördert zu werden. Und man muss sich jetzt vielleicht ändern und vielleicht mehr in dieses Thema eintauchen, als es noch vor fünf Jahren war, wo man sowieso Millionen quasi verdient hat als itler. Das glauben ja immer noch alle da draußen in der Welt, wenn ich mit Leuten spreche.
Also es geht ja jetzt nicht nur um Leute, die wechseln wollen oder befördert werden wollen, sondern eigentlich auch Leute, die vielleicht eine ganz normale Gehaltserhöhung haben wollen. Und itler waren nicht immer so auf der goldenen Seite des Geldes, möchte man sagen. Ich hatte die Tage noch eine Gehaltsabrechnung von einem meiner ersten Jobs und da, ich glaube ganz frisch nach der Ausbildung oder so.
Ja, aber das war kurz nach dem Krieg, da war das Geld ungefähr die Hälfte Bett.
Es war zwei tausend neun, zwei tausend zehn, irgendwie sowas. Und da war ich auf einem Jahresgehalt von Euro. War es dann schon Mark? Mark war es noch nicht nicht mehr, es war noch Euro.
Ja, wahrscheinlich warst du einfach nicht mehr wert damals.
Ja, das kann sein. Vielleicht habe ich mich einfach nicht gut geschlagen bei der Verhandlung. Das kann auch sein.
Wert ist ja immer sehr subjektiv. Bringst du einen Wert der Firma? Hatten wir ja auch gerade kürzlich in einer Episode.
Alles, alles richtig. Ich will nur sagen, es gab vielleicht auch Zeiten, da wurden Leuten das Geld hinterhergeschmissen und es gab auch Zeiten, wo da war IT noch ein aufstrebender Markt, möchte man sagen. Aber wie dem auch sei, es ist halt nun mal so, Unabhängig davon, ob du wechseln möchtest, unabhängig davon, ob du eine Beförderung bist, unabhängig davon, ob du Karriere Level Ambitionen hast, ist es nun mal so, dass Geld ja auch eine Art Anerkennung ist, eine Gehaltserhöhung. Und du sagtest ja gerade, Geld verliert an Wert, nennt man im Fachjargon Inflation. Und als Engineering Manager führe ich natürlich eine ganze Menge Gespräche in diesem Bereich, nennen wir es mal. Das bedeutet, ich habe regelmäßige Feedbackgespräche, regelmäßige Performance Gespräche. Ich habe Kalibrierungsrunden in meiner Management Riege,
also in dem Fall nach oben, also Kalibrierungsrunden mit deinen Levels über dir, mit
den Leuten auf meiner Ebene. Was das genau ist, was Kalibrierungsrunden sind, kommen wir gleich noch zu. Und dann entscheide ich natürlich auch über Gehälter und ich kommuniziere auch Gehälter. Und eine Sache, die so ein Dauerbrenner dabei ist, ich stelle immer wieder fest, wie wenig Mitarbeiter eigentlich Informationen darüber haben, wie dieser ganze Prozess über Performance Evaluierungen, Karrierelevel, Gehaltsverhandlungen, Gehälter bestimmen und Co. Eigentlich abläuft.
Das heißt, du zählst uns jetzt die ganzen dreckigen Details von deinem Managerleben, was da hinter den Vorhängen so abgeht.
Wenn du das so bezeichnest, dann ja. Aber ich hoffe auch, dass du das ebenfalls bereits wusstest, oder? Und dass wir deine Entschuldigung es absichtlich vergessen hast, seitdem du der Freiberufler bist.
Ja, ich rede von uns den Zuhörer innen jetzt so die Lauschen und ich will jetzt die dreckigen Details von den großen Fangunternehmen, wo du ja jetzt quasi fast dabei bist. Ich lese das ja nur immer in den Büchern und so, was da Google so macht. Du bist jetzt quasi im Silicon Valley hautnah dran.
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Genau, es hat nichts mit Fang oder Silicon Valley zu tun. Ich habe auch schon in anderen Firmen gearbeitet. Das hat auch in Düsseldorfer Firmen geht es auch so ab. Also es hat nichts mit Silicon Valley zu tun. Das ist jetzt mal die Zusammenfassung aus ein paar Firmen, so wie Gehaltsrunden und Co. Läuft. Denn ich denke, wenn ich weiß, wie das hier alles funktioniert mit Gehältern, Karriereleveln und Beförderung, also wenn ich weiß, wie der ganze Prozess eigentlich abläuft, dann weiß ich eigentlich auch, was für Möglichkeiten es gibt. Du kannst halt nur an den Schrauben drehen, wenn du halt auch weißt, wie das Ganze aufgebaut ist. Das ist genauso wie wenn du Siedler von Katan spielst und nicht weißt, wie du Lehm gegen Wolle tauscht, dann wirst du das Spiel mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht gewinnen. Also du musst die Spielregeln verstehen, um das Spiel zu spielen. Und Spielregeln verstehen heißt jetzt nicht das System austricksen, sondern eher im Hinblick auf informierte Entscheidungen. Denn das, was ich so mitbekommen habe, viele Leute lehnen sich zurück, die interessiert das alles gar nicht, weil sie denken, es kümmert sich schon jemand. Ich bin Techniker, um das andere kümmert sich die Personalabteilung oder mein Manager. Und ich denke, genau hier ist der Riesenfehler. Denn eine Sache, wovon ich starker Verfechter bin, wo ich wirklich dran glaube, Was vielen Leuten sauer aufstößt, ist die Karriere ist ganz allein deine Verantwortung. Wolfgang Es ist auch deine.
Aber jetzt als Devil's Advocate würde ich ja sagen, soll nicht mein Output. Wir hatten ja letztes Mal die Diskussion über Output und Outcome. Soll mein Outcome, in dem Fall wichtig Outcome, nicht für sich sprechen und der Manager sieht dann den Outcome und ist ganz glücklich. Also warum ist es dann meine Verantwortung? Es soll ja meine Leistung sprechen für mich.
Ja, das ist das ist super. Und ich würde auch wünschen, wir leben in einer Welt, wo das so funktioniert. Aber wenn du das tust, dann sagst du auch, dass Hoffnung eine Strategie ist. Denn es ist nun mal so, du bist in der Regel nicht der einzige Direct Report von deiner Chefin oder von deinem Chef. Das ist die erste Baustelle. Das bedeutet, die Person hat ein ganzes Team zu führen. Die zweite Thematik ist die Person sitzt aber nicht nur da, um ein Team kontinuierlich zu beobachten. Also man sitzt da nicht am Anfang des Raumes, wo wir jetzt immer back to office sind, hat ein Fernglas in der Hand und schaut, was die ganzen Leute machen. Das funktioniert so nicht. Das ist nicht der Job eines Managers. Denn ein Manager oder eine Managerin hat selbst Achtung, auch einen Outcome. Ja, das Team der Outcome des Teams ist ein Outcome des Managers auch alles richtig. Ich hoffe natürlich auch Credit wird dann gegeben, wohin gehört nämlich an die Teamleute und nicht sagt, ich habe das alles gemacht, während die Leute im Team ackern. Es ist aber nun mal so, dass deine Vorgesetzte, dein Vorgesetzter nicht alles sehen kann. Wenn du Glück hast, sieht er eine ganze Menge. Aber deswegen ist Managing ab auch ein Skill. Und wie immer gilt im Wenn du was möchtest, musst du fragen. Hoffnung ist keine Strategie. Also passiv bleiben und auf faire Behandlung hoffen funktioniert seltenst.
Hast du das selber eigentlich immer gemacht oder hat es bei dir irgendwann Klick gemacht, wo du gemerkt hast, okay, du musst selber was machen? Also der junge Andi, der mit den Gehalt damals pre Corona, quasi kurz nach dem Krieg, hat der das schon gewusst?
Nein, überhaupt nicht. Und ich kann dir gar nicht mehr so genau sagen, wann ich damit angefangen habe oder wann ich darüber nachgedacht habe, Managing abzubetreiben. Das hört sich total doof an und ja, Managers Liebling und blablabla, so meinte ich das gar nicht, sondern eigentlich kam damals mein Vorgesetzter immer zu mir und hat mir immer Fragen gestellt und ich wollte einfach, dass er mich in Ruhe lässt. Also habe ich ihm proaktiv die Informationen zugeschustert. Und irgendwann habe ich verstanden, ja Moment, umso weniger Fragen er stellt, desto besser steht er da. Denn wenn er Fragen bekommt von seinen Manager Peers oder von oben, vom C Level oder was, weiß der Geier nicht, sieht das so aus, als wüsste der alles. Dann sieht das so aus, als hätte der alles unter Kontrolle, weil der alle Informationen direkt parat hat, weil ich dem die in einer wöchentlichen E Mail zusammengefasst habe oder ähnliches. Irgendwann habe ich verstanden, Moment mal, das ist ja eine Win Win Win Situation. Ich kriege keine unangenehmen Fragen. Ich befähige ihn, alle Informationen zu haben und ich schreibe sogar auf, was ich getan habe, damit ich am Ende des Jahres einfach meine E Mails rausholen kann. Und hör mal, das war mein Outcome. Was hältst du davon, ein bisschen mehr Geld auf den Tisch zu legen? Also das hört sich jetzt an, als bin ich sehr, sehr geld driven, aber so meine ich das gar nicht. Also hier geht es nicht um Gewinnmaximierung oder Geldgier, sondern hier geht es um den Unterschied zwischen fordern und verhandeln. Also wer nicht fragt, bekommt halt nicht. Und man muss halt sagen, das Unternehmen optimiert in der Regel für das Unternehmen und nicht für dich. Ist nicht böse gemeint, ist nun leider so. Und da Gehalt in Deutschland ein stärkeres Tabuthema ist als in den USA, haben wir gedacht, okay, packen wir es mal aus. Und warum Geld nicht so ein grandioser Motivationstreiber ist, klären wir dann auch noch mal später, also wo dann die Gier reinknallt. Aber im Endeffekt müssen wir alle in irgendeiner Art und Weise eine Miete zahlen. Und wenn wir uns alle den Popo aufreißen, dann wollen wir natürlich auch in irgendeiner Art und Weise einen Return.
Okay, jetzt nehmen wir mal an, ich habe mich dazu entschieden, möchte mir, wie hast du es so schön gesagt, den Popo aufreißen.
Ich weiß nicht, ob ich den Ruhrpott Slang machen kann oder ob wir dann die Folge in dem ganzen Podcast dann als explizit markieren müssen.
Das mache ich sowieso nie, obwohl wir da auch was drin haben. Das ist mir eigentlich immer egal. Bisher sind wir noch nie irgendwo gefleckt worden, aber okay, ich will mir jetzt den Popo aufreißen. Wie du so schön sagst, ist Für mich als Tiroler schwierig mit den Bs und P's bei uns alles dasselbe. Aber egal. Woher weiß ich denn, was ich machen soll? Also was ist jetzt aufreißen für mich? Wo fange ich denn an?
Ja, lass uns erst mal die Spieleanleitung lesen.
Okay, ist guter Anfang, aber wir Männer lesen ja nie Bedienungsanleitungen, ne?
Deswegen lesen wir die jetzt hervor, wenn du so möchtest. Also auch wenn das ganze Thema langweilig für dich klingt, das ist jetzt einfach mal ein Abriss hier. Und wir hoffen natürlich, du gehst jetzt mit ein bisschen Wissen nach Hause. Also welche Spielekarten gibt es denn so? Wir sind bei Siedler von Catan. In der Regel hast du da Wolle und Lehm und eine Zusatzkarte und sowas alles. Und das machen wir jetzt mal. Wir fangen einfach mal mit Karriereleveln an. Dein Lieblingsthema in letzter Zeit? Senior Engineering. Was ist das denn, Wolfgang, wenn man sagt Senior Engineering?
Ja, da würde ich jetzt natürlich ganz gekonnt antworten. Andi, hörst du dir unsere Episode zwei hundert fünf an? Da ist es um Staff, Principal und so weiter gegangen. Karriereleitern und Erwartungshaltung mit der Lena Reinhard, die eine sehr berühmte Karriereleiter entwickelt hat. Reicht dir das jetzt schon als Antwort?
Das ist schon mal eine sehr gute Antwort. Dann pausiert man das jetzt. Und jetzt haben wir hier die Dropout Rate in unserem Spotify Graph, wenn du so möchtest, Danke dafür, dass du die ganzen Leute weg aus dieser Episode jagst. Und wer immer noch dran ist, der kriegt mal das Too long didn't read von mir. Also im Endeffekt gibt es Karrierelevel. Karriereleiter hat vielleicht schon mal jemand gehört. Die gibt es nicht nur im deutschen oder österreichischen oder Schweizer Konzern. Und zwar sieht es wie folgt aus. In der Regel gibt es zwei Karriereleitern, wenn du so möchtest. Das eine ist die sogenannte typische IC Leiter. IC ist die Abkürzung für Individual Contributor. Das ist in der Regel die Fachposition. Du als Software Engineer oder als Softwareentwicklerin bist ein IC ein individueller Contributor. Die zweite Leiter ist dann die Managerleiter. Das ist dann die Führungspositionen, Teamleiter und so weiter.
Vielleicht wichtig da zu sagen, früher war das ja wirklich so, dass man meistens nur aufsteigen hat können in so einer Karriereleiter, wenn man wirklich Leute dann geführt hat, also Personalverantwortung hatte. Sonst gab es eigentlich keine Möglichkeit aufzusteigen und Diese parallele IC Leiter ist eigentlich entwickelt worden, damit Leute sich auch weiterentwickeln können, ohne dass sie Personalführung übernehmen, aber trotzdem wachsen, mehr Gehalt bekommen, Verantwortung auch bekommen, aber eben keine Leute führen. Ist in Amerika eingeführt worden, kommt glaube ich wirklich aus der Tech auch raus und ist glaube ich so langsam im deutschsprachigen Raum auch angekommen, zumindest in der einen oder anderen Form. Aber es ist jetzt nicht mehr absolut neu, würde ich mal sagen. Aber es gibt glaube ich immer noch viele Firmen, die glauben, man muss Teamleiter werden, damit man irgendwie aufsteigen kann.
Ja, in anderen Jobs, zum Beispiel in großen Anwaltskanzleien gibt es ja auch Partner, die auch keine Leute leiten und Co. Also da ist ein ähnliches Modell, aber ja, das was wir jetzt hier gerade sagen, ist gar nicht so alt in Deutschland, kommt aus Amerika, wie der Wolfgang bereits sagte. Wenn wir uns jetzt mal den klassischen Werdegang einer Softwareentwicklerin anschauen, dann ist es so, du startest als Junior, ist das unterste Level, dann gibt es das Midlevel mit Engineer, Mid Level Engineer, dann gibt es den oder die berühmten Senior Engineer und jetzt kommt es, wo das Ganze sich in der Regel aufsplittet. Früher musste man nach dem Senior Level Management Erfahrung übernehmen und somit halt weg von seinem geliebten Coding und weg von dem Hands on hin zum Teamleiter und Co. Inzwischen ist es so, dass die Level aus Amerika rüber geschwappt sind und dann gibt es noch nach dem Senior gibt es das Staff Level, das Principal Level und dann das Distinguished oder Fellow. Und teilweise gibt es da noch Nuancen, dass du so was hast wie Staff, Senior, Staff, Principal, Senior Principle, je nachdem wie groß deine Organisation ist und wie viel Plätze pro Level vorhanden sind. Wenn du jetzt eine Organisation mit Entwicklern und Entwicklerinnen hast, dann hast du mit hoher Wahrscheinlichkeit auch diese Senior Staff und Senior Principal, diese Zwischenlevel. Auf Manager Ebene gibt es dann ebenfalls einen parallelen Track, so nennt sich das. Du fängst als Engineering Manager an, das ist der klassische Teamleiter, dann ist der nächste Step ein Senior Engineering Manager. Oft haben Senior Engineering Manager bereits andere Engineering Manager als Direct Reports, also mehrere Teams. Danach gibt es einen Director, danach gibt es einen Vice President, danach gibt es oft einen Senior Vice President und dann kommt in der Regel die Geschäftsführung, die C Level, das sind jetzt alles die englischen Titel und ebenfalls wie in der typischen Individual Contributor Leiter kann es da zu Nuancen kommen. Es kann auch Senior Directors geben, es kann auch noch eine Ebene zwischen Vice President und Senior Vice President geben. Im Sales ist das oft so, dass du Regional Vice Presidents hast, dass sie zum Beispiel nur für Europa oder Asien zuständig sind, also nach Regionen. Je nachdem wie eure Firma aufgebaut ist, kann das natürlich auch der Fall sein.
Man hört da jetzt schon ganz gut raus, weil du so viele Variationen auch erwähnt hast. Jede Firma ist anders. Das kann natürlich jede Firma für sich entscheiden. Ganz viele Firmen haben gar keine Karriereleiter. Daher kommt es dann auch, dass sich dann irgendwer Senior schimpft nach zwei Jahren, weil nach zwei Jahren muss man ja Senior sein. So in der Richtung. Bei den Karriere Levels, die wirklich offiziell definiert sind in den größeren Firmen, gibt es wirklich Dokumente, die genau sagen, ab wann bin ich ein Junior mit Senior, was sind meine Aufgaben, was ist mein Einflussbereich, was sind meine Qualifikationen, wie komme ich auch von der einen in die andere Stufe. Das ist also wirklich niedergeschrieben und nicht standardisiert zwischen Firmen. Also nur weil ich in der einen Firma Senior bin, bin ich nicht in anderen Firma schon Senior. Aber innerhalb der Firma sollte es möglichst standardisiert sein und wirklich offiziell dokumentiert. Und da sollte sich dann auch jeder im Klaren sein, okay, bin in diesem Level, daher sind es meine Verantwortungsbereiche, meine Qualifikationen, wie bin ich in dieses Level gekommen, wie komme ich in das nächste Level, wenn ich dorthin will, Weil man kann ja auch bei Senior stehen bleiben.
Und diese Niederschriften, von denen der Wolfgang gerade spricht, nennt man in der Regel Leveling Guides. Falls eure Firma so was nicht hat, müsst ihr jetzt nicht die Episode pausieren und erst mal zu eurer Chefin rennen und sagen, wir brauchen eine Leveling Guide, weil sowas zu erstellen ist unglaublich aufwendig, bedarf unglaublich viel Zeit, schlägt sehr oft fehl, weil besonders wenn eine Firma so was noch nicht hat, wird der Leveling Guide erst erstellt. Oft wird sich sehr viel Inspiration von öffentlichen Leveling Guides geholt und dann geht es an das richtig Schwierige, was richtig, ich sag mal, Gestreite in der Firma erzeugen kann. Und zwar ist das nämlich die, das ein Leveling. Das bedeutet, du musst nämlich alle Leute in irgendeiner Art und Weise klassifizieren. Wenn du ein Leveling Guide einführen möchtest und da geht es oft schief, würde ich euch jetzt erstmal nicht empfehlen, das direkt zu machen, weil da macht den riesen Fass auf. Falls ihr aber dennoch mal in die Leveling Guides reingucken wollt, springt doch einfach mal in die Show Notes, da haben wir euch ein paar Leveling Guides referenziert, zum Beispiel von Circle CI, das ist einer meiner Lieblings Leveling Guides von Dropbox oder auch von GitLab. Da sieht man genau, welche Anforderungen Junior, Midlevel, Senior Engineer oder Engineering Manager oder Senior Engineering Manager hat und die könnt ihr das eigentlich so vorstellen wie so eine ganz klassische Stellenbeschreibung, nur dass die halt, ich sag mal, vom Scope und vom Impact halt immer größer werden. Und es ist halt so, wenn du dich Staff Engineer schimpfst oder Principal Engineer oder ähnliches und du bist halt jeden Tag immer noch dabei, irgendwelche Unittests zu fixen, dann würde ich sagen, denk mal bitte über deine Arbeit nach, weil auf diesem Level solltest du einen deutlich größeren Impact haben als einen Unittest für eine einzelne Applikation. Aber all das, was wir erzählen, ist jetzt nicht unbedingt an irgendwelchen Leveling Guides gebunden. Auch wenn ihr keine Leveling Guides habt, werdet ihr wahrscheinlich eine implizites Leveling haben. Das bedeutet, ihr werdet Leute kennen, die sehr lange im Unternehmen sind, die sehr kluge technische Entscheidungen treffen, die oft um Rat gefragt werden. Das werden mit hoher Wahrscheinlichkeit dann die Leute sein, die eher so Richtung Senior oder Staff oder prinzipiell sein, die erst, die in der Regel ihren Kopf immer in den Großprojekten haben. Und Achtung, Unternehmenszugehörigkeit, also wie lange man bereits im Unternehmen ist, ist kein Garant dafür, dass du Senior oder Principal oder Staff bist oder ähnliches. Ich kann auch zwanzig Jahre in meinem Unternehmen sein und mich einfach vom Scope her nicht bewegt haben. Also das möchte ich mal auch ganz klar sagen. Aber es gibt immer wieder Leute, die dann auch in großen Meetings herangezogen werden, wenn es kritische Projektentscheidungen zu treffen gibt. Das sind dann eher die Leute mit Erfahrung. Und im Endeffekt ist es auch so, dass das Unternehmen implizit erwartet, dass wenn du Junior oder Midlevel Engineer bist, dass du zumindest bis auf das Senior Level wächst. Denn auch bei sowas gilt, keine Ahnung, wer es gesagt hat, Stromberg wahrscheinlich. Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Also wenn du dich nicht weiterentwickelst, dann ist halt die Frage, okay, wie bringen wir denn das Unternehmen weiter, wenn die einzelnen Mitarbeiter sich nicht weiterentwickeln Und Friedrich
Schiller, Andi, langsam solltest du es wirklich
wissen, aber OK, Schiller, Stromberg, beides mit S. Also das ist die schlechte Nachricht. Also wenn ihr noch nicht auf dem Senior Level seid, dann müsst ihr euch leider noch den, Achtung, ich sag's jetzt mal, Arsch aufreißen. Jetzt aber die gute Nachricht. Es gibt ein sogenanntes Terminal Level, das Level, auf dem man eigentlich unbefristet bleiben kann, ohne befördert werden zu müssen, Da wo der Druck ein bisschen rausgenommen wird. Denn der Sprung von Senior zu Steph ist nicht, ich schreibe mehr Code, sondern da ändert sich halt wirklich auch der Scope deiner Arbeit und manche Leute wollen einfach nur mehr Code schreiben. Und das Senior Level oder meist das Senior Level ist ein sogenanntes Terminal Level, wo die implizite Erwartung, dass man kontinuierlich wächst, oft rausgenommen wird, sofern man auf dem Senior Level. Dann gibt es noch diese Vergleichbarkeit, von der Wolfgang mal gesprochen hat, gerade so ein bisschen Levels und Titel sind eigentlich Schall und Rauch. Das bedeutet, nur weil Check ein Level hat und Google ein Level und Dropbox ein Level, heißt das nicht, dass der Senior bei Google der gleiche ist wie bei Check. Denn in Startups kann ein Senior eine Person sein mit zwei Jahren Erfahrung und dann gibt es Facebook, Apple und Amazon Wiesala heißen. Die haben ganz strenge Regeln, ganz strenge Kalibrierungen und du kannst halt nicht einen Senior in Firma A mit einem Senior in Firma B B vergleichen. Das besagt auch, dass es ein sogenanntes Downleveling gibt. Wenn man jetzt zum Beispiel eine Firma wechselt. Stellt euch vor, du bist ein Staff Engineer bei Vorwerk. Wer kennt Vorwerk? Nicht alle kennt es. Jeder hat einen Thermomix oder vielleicht möchte auch keinen Thermomix.
Morbus Kobold möchte ich da noch einwerfen, aber es kann jeder mal googeln, bitte. Okay, bitte red weiter, Andi, es war ganz egal, Andy, du darfst weiterreden. Das kann jetzt jeder mal googeln.
Und jetzt stell dir vor, du wechselst nach Google einfach jetzt nur mal als Beispiel. Dann kann es sein, dass du bei Google nur ein Midlevel Engineer bist. Das bedeutet, du wurdest down gelevelt. Was habe ich gesagt? Senior oder Steph? Ist ja auch egal. Du, Steph bei Vorwerk bist jetzt mit Level Engineer bei Google. Jetzt könnte man sagen, Downlevel. Ist es denn schon noch ein Karrieresprung? Das bleibt dir überlassen. Also wertest du Google höher als Vorwerk? Weiß ich nicht. Ich finde Thermomix super. Ich glaube, der verkauft noch keine Werbung, der Thermomix. Bin mir nicht sicher. Zumindest nicht meine Kundendaten. Auf jeden Fall kann das natürlich sein, dass es trotzdem ein Karrieresprung ist, wenn sich zum Beispiel das Gehalt steigert oder der Scope wächst und so weiter, Dann gehen halt auch mal die Titel nach unten. Wie stehst du den ganzen Downleveling gegenüber, Wolfgang?
Ich bin ja sowieso kein Fan von Titeln an sich, insofern habe ich da wenig Meinung dazu, außer dass ich es verstehe, weil jeder hat einfach anderes Verständnis für alle, die klettern. Kletterschwierigkeitsgrade sind auch in jeder Kletterhalle anders, aber wenigstens sind sie homogen innerhalb der Kletterhalle oder probiert man zumindest. Das ist so ähnlich. Innerhalb der Firma sind die Titel normalerweise homogen. Aber was ja eigentlich auch das Ziel ist von dem Ganzen. Und da kommen wir zurück zu der eigentlichen Wie kann ich mir denn den Arsch aufreißen? Weil da in diesen Dokumenten steht eben, wie muss ich meinen Scope erweitern, wie komplex müssen meine Projekte sein? Muss ich irgendwie Leadership Mentoring übernehmen, wie viel technische Tiefe, wie viel Qualifikation benötige ich, um in die nächsten Level zu kommen, um dann zum Beispiel eine Gehaltserhöhung zu bekommen, dadurch ins nächste Level wandere? Genau diese Dinge stehen da drin und die kann ich mir einfach nehmen, kann sie durchlesen und weiß, okay, da komme ich weiter. Und für alle, die eben keine offizielle Karriereleiter haben in der Firma, man kann sich diese Dokumente trotzdem durchschauen. Es gibt auch diese Seite Levels FYI, da sind auch ganz viele Leveldokumente aufgelistet und zusammengefasste Informationen, weil üblicherweise diese Informationen, wie man in ein nächstes Level kommt, die sind ja allgemein gültig. Wenn ich wachsen will, kann ich mir so Dokumente zur Hand nehmen, kann mal schauen, wo würde ich mich jetzt einordnen, wie komme ich in den nächsten Step hinein ins nächste Level, was muss ich machen? Größere Projekte zum Beispiel übernehmen, Dann kann ich das üblicherweise meiner Firma auch anwenden, kann ja mal mit meiner Managerin sprechen darüber, aber üblicherweise sind die schon allgemein gültig. Also vielleicht nicht die genaue Definition, aber so im Groben und Ganzen, was man machen kann, um zu wachsen, das ist üblicherweise sehr ähnlich.
Und jetzt möchte ich mal eine Warnung noch aussprechen, weil ich stimme dem Wolfgang nicht ein hundert Prozent zu, was er gerade gesagt hat. Man kann sich das mal durchlesen und dann sich selbst einkategorisieren. Ich habe sehr viele Leute getroffen, die sich auch bequem überschätzen, ein nicht gesundes Selbstverständnis haben, was auch schwierig ist.
Manche glauben sogar, sie sind so gescheit und intelligent, dass sie einen Podcast starten und glauben, sie können über irgendwelche Dinge sprechen. Soll es ja auch geben.
Auch das, auch das, was ich nur sagen möchte, kalibriert euer Verständnis mal. Das bedeutet, redet mal vielleicht mit eurem besten Buddy auf der Arbeit darüber, einfach offen und ehrlich oder mal mit der Vorgesetzten, weil im Endeffekt müsst ihr diese Gespräche irgendwann sowieso führen. Wenn wir jetzt mal über Messbarkeit sprechen und Kalibrierung, dann ist es natürlich schwieriger. Also als Junior kann man die ganze Sache recht objektiv betreiben. Schreibt diese Person ganz gut Code. Okay, Junior. Bei Steph ist es eher verändert er die Architektur und die Organisation. Also je höher das Level, desto subjektiver wird die ganze Thematik. Also ihr werdet jetzt keine objektive Messzahl haben, die ihr auf den Grafana Graph setzen könnt. Und wenn ihr nach oben geht und ihr drei Schwellenwerte überschreitet, dann seid ihr Senior oder Stuff. So funktioniert das leider nicht. Und die ganze Sache ist natürlich auch pro Organisation anders. Impact in jeder Firma sieht anders aus. Ob intern Impact, Kunden Impact und so weiter und so fort. Das ist generell sehr schwer zu sagen. Und jetzt kommt etwas, was der Wolfgang immer hasst, immer wenn ich sage, it depends, aber it depends. Deswegen sprecht mal mit eurem Management ganz offen darüber. Einfach Fragen stellen. Hey, ich weiß, wir haben keine Karriereleiter und wir haben auch keine Titel und Level, aber jetzt stell dir mal vor, wir hätten so was. Wo siehst du mich da und wenn ja, warum? Und was denkst du? Kann ich tun, um meinen Einfluss hier zu erhöhen oder an größeren Projekten mitzuarbeiten? Oder was müsste ich tun, damit du mich implizit eine Ebene höher siehst.
Jetzt hast du schon eine Variante erwähnt, wie man in Richtung Beförderung gehen kann. Man spricht, spricht mal mit dem Manager und spricht es an. Wie komme ich weiter? Was muss ich machen? Oder vielleicht bin ich schon so weit, dass ich sage, okay, ich war ja jetzt schon in den letzten drei Monaten so gut, ich will eine Beförderung oder habe ich eine Beförderung verdient? Was gibt es noch für Möglichkeiten? Das haben wir schon ganz am Anfang erwähnt. Es kann natürlich auch sein, dass der Manager, die Managerin auf mich zukommt, weil eben meine Leistung für mich spricht und die Managerin das so schon mitbekommen hat und dann auf mich zukommt. Das ist natürlich auch eine Möglichkeit. Aber wie kann ich das jetzt aktiv steuern, wenn ich in die Richtung Beförderung gehen will? Jetzt habe ich den Karriereguide, will in Richtung Beförderung. Wie geht es weiter?
Ein ganz wichtiger Punkt ist erstmal zu verstehen, auf welcher Basis wird eigentlich befördert? Also wie ist die Herangehensweise? Und da gibt es in der Industrie eigentlich zwei Herangehensweisen. Die eine ist, du wirst befördert, weil du bereits auf dem zukünftigen nächsten Level arbeitest. Das bedeutet, du machst bereits den Job vom Senior oder vom Staff und du bist jetzt gerade mit Level oder ähnliches bereits für sechs bis zwölf Monate. Das ist die Konsistenz. Die Konsequenz daraus, Du musst aktiv overperformen, ohne dafür zunächst bezahlt zu werden. Das ist eine Herangehensweise, nennt sich demonstrated. In größeren Tech Firmen ist das eigentlich gang und gäbe.
Also ich muss beweisen, dass ich das schon kann und mache und dann habe ich die Beförderung verdient.
Du demonstrierst bereits, dass du für drei bis sechs Monate auf dem zukünftigen Level arbeitest. Das heißt nicht, dass du jede Checkbox da oben checken musst, Doch so fünfzig, sechzig Prozent des zukünftigen Levels solltest du schon an den Tag legen und auch nachweislich mehr oder weniger. Die andere Thematik ist, du zeigst Potenzial auf dem zukünftigen Level zu arbeiten. Das ist klassisch im deutschsprachigen Raum oder in klassischen Firmen so, dass ich so gesehen habe. Also du wirst befördert, damit du in das nächste Level hineinwachsen kannst. Was ist deine Präferenz, wenn du Geschäftsführer wärst? Du bist ja Geschäftsführer nur ohne Mitarbeiter. Wenn du dich selbst befördern möchtest. Na gut, du hast immer einen guten Job, aber da sind wir wieder bei der Selbstkalibrierung. Aber jetzt stell dir mal vor, du würdest eine Firma leiten. Welche Herangehensweise der Beförderung würdest du wählen?
Grundsätzlich habe ich ja beide schon gesehen und gemacht, weil es gibt ja einfach Leute, die teilweise Projekte übernehmen, obwohl es vielleicht gar nicht ihr klassischer Scope wäre Und dann ist es auch einfacher, irgendwas zu argumentieren. Aber es gibt natürlich auch, gerade wenn es jetzt um Managerpositionen zum Beispiel geht, da hast du ja keine Personalverantwortung, bevor du in diese Rolle reinrutscht. Das heißt, es kommt irgendwann dieser Schritt. Du siehst als Manager, ich sehe das Potenzial, glaube diese Person kann das kommt in diese Position hinein und üblicherweise ist dann auch mehr oder weniger zeitlich damit verknüpft dass man eine Gehaltserhöhung bekommt. Also ich würde fast so einen Hybrid Ansatz sehen, wobei auch da, wenn ich es mir aussuchen könnte, ich würde jetzt niemanden eine automatische Gehaltserhöhung, wenn es jetzt um ein Gehalt geht oder eine Beförderung geben, nur weil der in die Managerrolle jetzt reinrutscht. Weil es kann ja auch sein, dass die Person, habe ich auch oft erlebt und das ist ja auch gut so, dass man nach sechs Monaten oder neun Monaten herausfindet, okay, Manager ist einfach nichts für mich, ich möchte wieder zurück in die IC Rolle und dann wärst du vielleicht in einem anderen Level. Insofern finde ich eine gewisse Übergangszeit würde ich da schon so bevorzugen.
Für Manager ist das natürlich immer eine ganz spezielle Situation. Stell dir mal vor, jemand wird Manager eines Teams, so auf Experiment Basis, hat dann direkt Zugriff zu allen sensiblen Informationen und geht dann wieder zurück ins normale Team als Mitarbeiter. Ganz schwierige Situation meines Erachtens nach. Mit sensiblen Informationen meine ich Gehälter, Performance, Evaluierung und Co. Und hat natürlich dann einen ganz starken Informationsvorsprung.
Ist aber so und muss man akzeptieren. Wenn jemand herausfindet, es ist nichts für ihn oder sie, dann ist es besser zurückzugehen und du kannst es nur, also gerade bei Managern, du musst es mal ausprobieren, um zu verstehen, ob das wirklich was für dich ist. Und ich glaube, es ist auch komplett fair, wenn Leute sagen, okay, ist nichts für mich, ist einfach nicht, was ich machen will.
Das finde ich gar nicht schwierig. Wenn Leute sagen, ich gehe zurück, das finde ich sogar mutig und das begrüße ich sogar, weil ich denke, viele Leute machen den Job, weil sie denken, sie müssen ihn tun, obwohl sie gar keinen Spaß daran haben. Was ich nur meine, ist, dieses Experiment finde ich immer ein bisschen schwierig. Du kannst natürlich auch schon vorher ein bisschen in die Rolle reinschnuppern. Das bedeutet, du kannst mal ein komplettes Projekt leiten mit Verantwortung, ohne vielleicht direkt Zugriff aufs Personalsystem zu haben. Du kannst Praktikanten oder Azubis leiten, für all das schnupperst du in die Managerarbeit rein. Aber ich glaube, wo es einfacher wird, ist es halt für Individual Contributor, wenn du Senior Engineer bist und auf das Staff Level möchtest, dass du da bereits irgendwie die Arbeit machst. Also ich bin, muss ich zugeben, Fan davon, dass du nachweislich bereits die Performance bringst, um genau ein paar Risiken zu vermeiden, nämlich ein Risiko ist, das Potenzial falsch eingeschätzt wird oder die Person sich nach der Beförderung einfach zurücklehnt, weil dann rutscht man nämlich in so eine Underperforming Rolle. Du bist ein stark performender Mitarbeiter, du zeigst Potenzial, bist aber doch nicht so stark, dass du auf dem zukünftigen Level agieren kannst. Dann wirst du befördert und dann giltst du eine ganze Zeit lang wohl möglich, weil du mit den neuen Anforderungen nicht klar kommst, aus welchen Gründen auch immer. Und das ist jetzt, das ist jetzt nichts Negatives, das ist schwierig. Dann fällst du da in eine Underperforming Rolle und damit keinem geholfen. Deswegen bin ich eher so der Verfechter von Gib Gas. Und ja, die Konsequenz ist, dass du vielleicht erstmal nicht dafür entlohnt wirst. Das ist richtig, aber so sehe ich das.
Man sieht schon, der Andi ist auf der Silicon Valley Higher and Fire auf den Zug schon aufgesprungen. Aber ich muss sagen, ich bin auch auf deiner Seite. Und auch bei Managern übrigens, wenn es so wie du jetzt erklärt hast, ich kann ja trotzdem zum Beispiel schon Mentoring machen in meinem Team und zeigen, ob mir solche Leadership Sachen überhaupt passen, ob ich damit umgehen kann. Das ist ja auch so eine Vorstufe.
Ja, es gibt ja viele Vorstufen. Also fangen wir mal einfach mit an. Gib doch einfach mal konstruktives Verbesserungsfeedback an jemanden, also negatives Feedback, das kann jeder IC machen. Und wer damit nicht klarkommt, kann ich jetzt schon sagen, diese Person wird in der Managerrolle Schwierigkeiten haben. Aber wir sind in keiner Manager Episode, sondern du hattest gerade schon angesprochen, wer triggert denn jetzt eigentlich meine Beförderung? Du sagtest, im Idealfall merkt es der Manager und pusht es aktiv. Das ist die tolle, perfekte Welt. Die Realität ist leider, du musst es oft ansprechen und der Manager muss es dann nach oben vertreten. Das bedeutet, der Manager oder Managerin ist dein Sponsor und nicht nur Beobachter, aber er bzw. Sie kann dich halt nur verteidigen, kann halt nur Argumente dafür finden, wenn du auch die Munition bereitstellst. Natürlich haben Manager auch sehr viel Wissen über deine Leistung, über deine Output, deine Outcome und so weiter und so fort, Aber gegebenenfalls sind da ein paar wichtige Elemente nicht mit drin, die du geliefert hast, die er oder sie übersehen hat. Deswegen arbeitet zusammen daran. Und jetzt ist die Wie kommt es denn dazu? Stell dir vor, du sprichst mit deiner Vorgesetzten Hey, ich möchte befördert werden. Auf welcher Basis denn eigentlich? Und viele Firmen haben sogenannte Performance Reviews oder Performance Cycles. Oft sind die gekoppelt an irgendwelche Gehaltsrunden. Das wird einmal pro Jahr oder zweimal pro Jahr dann in der Regel die Gehälter verifiziert von der ganzen Mannschaft. Es wird guckt, wer performt wie In manchen Firmen wird sowas Feedback Gespräch genannt. Meist wird dann auch noch mal so eine Selbstevaluierung von jedem Mitarbeiter angefragt. Hey, was denkst du, hast du gut gemacht? Was hast du schlecht gemacht? Was könntest du verbessern? Wo kann man dich supporten und so weiter. Da hat jede Firma verschiedene Fragen und im Endeffekt läuft das so. Manager klassifizieren oder labeln, ich nenne es mal, Kategorisieren ihre Mitarbeiter anhand von gewissen Performance Kriterien in der Firma ein. Mal ganz simpel Underperforming meets expectations. Also trifft die Erwartungen der Rolle, Overperformt, also liefert mehr als die Rolle beschreibt zum Beispiel. Mal ganz simpel gehalten. Jetzt ist es so, jetzt stell dir vor, ich habe ein Team und der Wolfgang ist mein Partner. Der Wolfgang ist ebenfalls in meiner Abteilung, aber der Wolfgang hat auch ein Team und wir beide haben Software Engineers in unserem Team. Jetzt ist es so, jetzt kategorisiere ich alle in meinem Team als Overperformer, weil ich habe nur zehn x Entwickler und der Wolfgang klassifiziert, weil er sehr konservativ ist, fünfzig Prozent als Underperformer und fünfzig Prozent als meets Expectation. Wolfgang und ich haben den gleichen Vorgesetzten. Wenn der auf die Performance Evaluierung guckt, da hoffe ich mal, dass er stutzig wird. Denn dass ein ganzes Team nur voll Overperformer ist, kann sein, ist in der Regel aber unwahrscheinlich.
Vielleicht habe ich einfach das bessere Team. Ich habe ja alle als Ober Du hast ja Overperformer. Ja, dann ist ja eh klar, bei dir sitzen immer alle Overperformer. Ich bin einfach strenger.
Um diesen Clinch zu bereinigen, gibt es in der Regel sogenannte Calibration Meetings, wo die ganze Sache mal kalibriert wird. Das bedeutet die Manager Riege, das bedeutet in diesem Fall, der Wolfgang und ich setzen uns mit dem Meeting mit unserem Vorgesetzten einmal zusammen und alle Mitarbeiter kommen in so ein Excel Sheet, das hört sich total brutal an, aber kommen in so ein Excel Sheet und dann sprechen wir darüber, warum jetzt bei mir alle high performing sind und bei Wolfgang Low oder Mid Performance. Und da werden Wolfgang und ich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch ernste Gespräche führen, wie er die ganzen Leute einkategorisiert, was er von Performance versteht, was er von meets Expectation versteht und was ich verstehe. Und da argumentieren wir dann, warum wir die Leute so kategorisieren. Und das Ergebnis von solchen Kalibrierungs Meetings ist dann oft, dass für einige Mitarbeiter die Performance Einstufungen geändert wird, damit das Verständnis zwischen den Managern kalibriert wird. Wie hast du solche Kalibrierungs Meetings empfunden, Wolfgang?
Das kommt immer darauf an, wie gut die Personen vorbereitet waren, weil wenn die Manager innen irgendwas in der Hinterhand hatten, genaue Dokumentation, die Person ist Overperformer, weil und dieses Projekt XYZ und du stehst nur da und sagst ja, war auch gut die Person in deinem Team, dann hast du natürlich Schwierigkeiten. Das heißt auch da, umso besser die Managerin vorbereitet ist und Infos hat und üblicherweise die musst du als Individual Contributor dann im Idealfall auch liefern, umso besser kann die Person das natürlich dann verteidigen in dem Calibration Meeting.
Ich glaube, du hast den Nummer eins Tipp gerade rausgehauen für Leute, die noch keine Kalibrierungs Meetings mitgemacht haben. Bereitet euch gut vor über all eure Mitarbeiter. Habt im Sinn, was sie geleistet haben, was nicht Wie ist eure Argumentation? Wenn ihr das nicht tut, werdet ihr auf gut Deutsch in der Regel zerlegt. Und das ist jetzt nicht Wir stechen uns alle die Augen aus, sondern es geht wirklich darum, fair zu sein. Eine Manager Regel, die ich immer mitführe Ich bin nicht nett, ich bin fair, das tut ab und zu weh, aber diese Kalibrierungsmeetings zeigen, wer vorbereitet ist und wer nicht. Jetzt ist die Wie wird denn Performance eigentlich evaluiert und wie werden Beförderungen eigentlich, ich sag mal, geweckt? Erstens, Beförderungen werden über Zeit aufgebaut, so nenne ich das immer, denn ich hatte gerade gesagt, diese Performance Evaluierung finden je nach Firma einmal oder zweimal pro Jahr statt. Und es ist immer sehr schwer zu glauben, wenn du eine Person hast, die in dem letzten Performance Cycle als Low Performer einklassifiziert wurde, im nächsten Cycle als High Performer und dann sofort befördert wird. Also da muss schon was sehr sehr gutes passiert sein. Deswegen sage ich, die werden immer übertrieben Zeit aufgebaut, die Performance. Denn für eine Beförderung sollte auch die Performance zumindest immer moderat bis high sein. Und damit du wirklich befördert wirst, sollte sie mindestens ein oder zwei Zyklen auf wirklich als High Performer gelten, damit du wirklich beweist, wo bist du denn auf dem nächsten Level. Und ein Modell dafür, da gibt es ganz viele in der Personalabteilung, fragt die Leute einfach mal oder google einfach mal ist zum Beispiel das Ninebox Modell schon mal gehört?
Wolfgang Ich bin ja so froh, dass du das jetzt endlich einmal erwähnen konntest, weil du hattest, ich weiß nicht wie viel Vorbereitungsdokumente für Episoden schon drinnen und ich glaube, wir sind nie an diesen Punkt gekommen, dass wir das immer erwähnt hätten. Also bin ich jetzt froh, dass du es endlich mal erwähnt hast. Natürlich kenne ich es. Ich habe das früher auch schon so gemacht, habe aber nie gewusst, dass es Nein, Boxmodel heißt ja, es ist ja
auch jetzt nicht geschnitten Brot oder so. Also es ist relativ einfach und relativ schnell erklärt. In der Umsetzung ist es dann doch etwas schwieriger. Im Endeffekt gibt es neun Boxen. Es gibt eine drei mal drei Matrix mit zwei Dimensionen, also eigentlich ein Koordinatensystem X und Y. Auf der x Achse, also auf der horizontalen, gibt es die aktuelle Performance niedrig, mittel und hoch. Und auf der y Achse, also auf der senkrechten, ist die Dimension zukünftiges Potenzial ebenfalls niedrig, mittelhoch. Und wenn du jetzt jemanden hast, der aktuell eine niedrige Performance hat, aber auch niedriges Wachstumspotenzial oder niedriges Performance Potenzial, dann ist er unten links. Unten links ist in einem Koordinaten Graph in der Regel nicht so gut. Und wenn du jetzt jemanden hast, der wirklich ein High Performer ist, aber auch ein sehr hohes Potenzial, auch noch eine Performance anlegt, dies weiter dauerhaft zu halten, dann ist er oben rechts. Und weil du ja drei mal drei hast, hast du neun sogenannte Möglichkeiten. Also kannst du zum Beispiel auch jemanden haben, der ist ein Niedrig Performer, aber hat ein hohes Potenzial oder ist aktuell ein Hochperformer mit einem niedrigen Potenzial. Und so werden diese Leute dann einkategorisiert. In vielen visuellen Darstellungen hat das Ninebox Modell wird dann noch mit Farben unterlegt, also rot, gelb und grün. Rot ist dann eher so die untere Riege die dann zum Beispiel auch eine niedrige Gehaltserhöhung bekommen oder vielleicht sogar gar keine Mittel ist dann meist das gelbe in dem Farbspektrum. Was dann oft bedeutet, ist entweder auf dem Terminal Level, das bedeutet macht eigentlich einfach nur seinen Job, was okay ist und bleibt da stehen keine großen Wachstumsambitionen oder meets Expectations, das klingt jetzt total negativ, aber so ist das halt und das ist auch völlig okay. Nicht jeder muss kontinuierlich wachsen, das möchte ich auch nur noch mal sagen. Und dann die ganzen High Performer und Co. Die sind dann meist grün unterlegt. Im Endeffekt ist das ein sehr simples Modell, hat natürlich wie alle Modelle irgendwie Vor und Nachteile, also Vorteile. Ist sehr einfach zu nutzen. Man legt halt die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter irgendwie auf den Tisch. Es bietet eine transparente und einfache Darstellung, weil es erfordert offene und ehrliche Kommunikation, zum Beispiel in den Kalibrierungsmeetings und da kannst du einfach sehen, wenn alle High Performer sind in der Firma, weiß ich jetzt nicht wie realistisch das ist, Da muss die Managementriegel dann leider einmal offen und ehrlich kommunizieren bzw. Führungsteam und es kann auch Guidance für deine Personalplanung geben. Das bedeutet, wer braucht welches Coaching, wer hat welches Potenzial für eine Beförderung, wem kann ich auch in Zukunft größere Projekte mit einem größeren Impact geben zum Beispiel. Das wären jetzt mal so drei Vorteile.
Jetzt bin ich ja jemand, der nicht gern so Modelle verwendet oder sie zumindest toll findet, weil ich glaube, dass alle Modelle falsch sind, aber manche sind ja hilfreich, heißt immer so nett. Und natürlich gibt es Nachteile mit diesem Modell, das heißt, ich kann nicht genau messen, was ist denn Potenzial, was ist Performance. Das sind ja oft wirklich subjektive Einschätzungen, aber da sind wir als Manager auch genau dafür verantwortlich, solche subjektiven Schätzungen und Einschätzungen zu geben. Und klar hat man da ein Bias und manche Leute hat man vielleicht lieber als die anderen, ist schon klar, es gibt immer so ein Problem und dieses Einteilen von Menschen gefällt mir grundsätzlich nicht, aber aber ich muss schon auch sagen, dieses Modell oder so eine Matrix zu bauen, auch wenn man da Menschen einkategorisiert, es hilft einem selbst sich mal zu zwingen Unterschiede zu finden, weil sonst ist es sehr einfach zu sagen, okay, ich habe nur gute Leute, das ist immer einfach. Wenn man dann aber gezwungen wird, Unterschiede und ein Ranking zu machen. Man kann ja auch ein Ranking machen, ist es so ähnlich. Dann ist man einfach gezwungen zu sagen, jemand ist besser als die andere Person und ist gezwungen, sich mal wirklich damit auseinanderzusetzen und Unterschiede zu finden. Und was man dann am Ende mit den Daten macht, ist noch mal was anderes. Man muss das ja auch nicht genau so eins zu eins weitergeben. Aber ich glaube, dieser Prozess, sich damit zu beschäftigen, wer wie viel Wert bringt und am Ende in Firmen muss man das irgendwo entscheiden, der ist, glaube ich, sehr wichtig. Und so ein Modell kann einen einfach ein bisschen Guidance geben oder jemanden dazu zwingen, sich das mal zu überlegen. Und wie gesagt, ich persönlich hasse das auch immer, Leute zu kategorisieren, aber es ist am Ende des Tages ist es halt auch die Aufgabe der Managerin, des Managers, so etwas zu machen und dann eben auch in dem Gespräch, in einem Kalibrierungsmeeting dann zu verteidigen.
Ich rede die Nachteile gar nicht weg. Es ist eine Einladung für Bias. Jemand wird als Low Performer klassifiziert und in dem Kalibrierungsmeeting ist das höhere Management. Es kann das höhere Management Team beeinflussen, wie diese Person in Zukunft gesehen wird und dann wird die immer abgestempelt als Low Performer. Das ist schwierig, aber das ist persönlicher Bias. Und ich hoffe, Leute, die in Führungspositionen sind, sind sich den Grundregeln des persönlichen Bias bewusst. Keiner schützt sich davor, weil wir sind alle Menschen. Und Performance Kategorisierung ist auch einfach schwierig. Deswegen, wenn man keine klaren Metriken hat, wie misst man Potenzial, was ist Performance? All diese Themen sollte sich das Führungsteam schon mal fragen und dann mal wenigstens in ein paar Bullet Points oder so aufschreiben. Wenn das nicht der Fall ist, dann geht es voll nach hinten los. Dann ist das ein hundert Prozent Subjektivität. Was man aber ehrlicherweise sagen muss, du hast zwanzig dreiig vierzig, fünfzig Entwickler oder ein großes Entwicklerteam von ein hundert Leuten und niemand ist Low Performer. Das geht statistisch rein nicht auf. Da muss man ganz einfach ehrlich zu sich sein.
Naja, statistisch geht schon, wenn es in einem kleinen Team ist, aber auch da
würde ich sagen, ich habe ja gerade von einem größeren Team von fünfzig bis
ein hundert auch bei fünfzig Leuten. Ich meine, Low Performer ist immer so ein böser Ausdruck Aber darum sage ich ja, wenn man Ranking zum Beispiel macht, es gibt wahrscheinlich gewisse Leute, die einfach mehr Wert liefern, mehr Wert stiften als andere. Und ob du das dann Low Performer nennst oder einfach Ranking bringen mehr oder bringen wesentlich mehr als andere, ist ja dann eigentlich egal. Low Performer ist halt schon immer so, doesn't meet expectations. Und das muss ja nicht unbedingt der Fall sein.
Es kann auch sein, dass Low Performance gerade ist, weil jemand irgendwie eine Scheidung gerade durchmacht. Also wenn die Lebenssituation das nicht gerade zulässt. Und ja, es kann auch sein, dass ich gerade ein Low Performer bin. Und jetzt kommt der Call to Action für jeden, der hierzugehört. Fragt doch einfach mal, wie ihr bei sowas einkategorisiert. Fragt doch einfach mal euren Manager, Managerin, nutzen die das Nine Box Model oder welches Modell nutzen sie? Fragt einfach, wo stehe ich da? Es ist oft eine sehr unangenehme Frage, weil viele Firmen rücken das nicht raus. Man sagt als Manager, wenn ihr euch das gefragt es tut mir leid, wenn ihr diese Frage nächste Woche bekommt, dann könnt ihr aber Richtungen geben. Ihr müsst ja nicht sagen, ihr seid jetzt High Performer High Potential oder Low Performer High Potential oder ähnliches. Ihr könnt ja Richtungen, Indikatoren geben. Punkt ist, darüber mal zu sprechen und ordentlich Feedback einzufordern. Wo stehe ich in diesem Performance Ranking? Ist glaube ich, keine schlechte Idee, denn wie bin ich jetzt auf das neue Boxmodel gekommen? Ich habe gesagt, Promotions werden über Zeit aufgebaut und stellt euch mal vor, es kommt zu diesem Punkt, ihr werdet befördert. Da hoffe ich, dass eure Vorgesetzten und Vorgesetzten mit euch darüber sprechen, euch darüber auch informieren. Hey, ich würde dich gerne für eine Beförderung vorschlagen und je nach Firma braucht man da mehr oder weniger Bürokratie für. Es gibt Firmen, die wollen dann immer ein Dokument haben, was hat man im letzten Zyklus alles gemacht und welchen Impact hatte ich? Das bedeutet, den Impact dokumentieren, Zahlen, Metriken, Business Outcomes und nicht nur ich habe Feature ABC gebaut, also wirklich den Outcome beschreiben. Sowas nennt man oft Promotion Paket. Kann man machen. Für eine Beförderung von einem Junior auf einem Midlevel ist das vielleicht ein bisschen viel Papierkram, weil das geht relativ schnell. Aber von Senior of Staff, von Staff of Principle, von Principal auf Distinguished oder sowas, da wird in der Regel ein Dokument verlangt, was die ganze Sache auch argumentiert. Und warum Denn da geht es dann oft auch um richtig viel Geld, da geht es dann auch oft um richtig viel Einfluss auf die Firma, auch um Positionen, die einen Multiplikator darstellen, die dann auch Menschen beeinflussen. Die Schattenseite der ganzen Thematik mit diesen Beförderungen ist ein Begriff, der ebenfalls aus dem Silicon Valley kommt, das nennt sich Promotion Driven Development. Das bedeutet, jeder arbeitet nur an sichtbarer Arbeit, die dann zur nächsten Beförderung verleiten und niemand macht mehr so die genannte wichtige Arbeit, wie zum Beispiel die Glue Work, die Klebearbeit.
Bei dieser Glue Work ist halt immer das Problem, das ist ja Arbeit, die nicht wertgeschätzt wird oft und die vielleicht auch nirgends dokumentiert wird als sinnvolle Arbeit. Und in solchen Umfeldern ist es natürlich dann schon schwierig, irgend sowas zu verteidigen, wenn das nicht wertgeschätzt wird von der Firma. Aber dass die Arbeit an sich wertvoll ist, der Meinung bin ich schon. Und wir haben ja auch, glaube ich, in Episode ein hundert dreizehn, wo wir diese Brag Documents angesprochen haben, auch dieses Thema diskutiert, weil diese glubug halt oft auch nicht sichtbar ist, weil die irgendwie zwischen Tür und Angel funktioniert. Wenn ich zum Beispiel, keine Ahnung, Team Events organisiere, wenn ich irgendwelche kleinen Tools schreibe, die irgendwo in irgendeiner Pipeline drin sind, es sieht sie keiner, ich räume immer irgendwas auf, was niemand sieht, dann hilft mir das natürlich schon, wenn ich das in meinem Bread Document, also wenn ich so ein Dokument habe, was ich mitführe, wo ich das alles dokumentiere, was ich jetzt als Individual Contributor oder auch als Manager ist, egal in welcher Rolle mache, damit ich das einfach erfasse, dann hilft mir das natürlich dementsprechend schon weiter. Und dann ist es vielleicht auch ein bisschen einfacher für den Manager zu argumentieren, wenn es viel Glue Work gibt. Aber ganz allgemein, so ein Projekt Dokument ist natürlich super hilfreich für Manager Positionen, wenn es wieder in die Kalibrierungs Meetings geht, wenn es um irgendeine Promotion geht, um so ein Promotion Paket, was man niederschreiben muss. Was macht die Person, wenn ihr da so ein Breakdokument habt, was ihr laufend mitführt, ist natürlich super genial. Das nimmt man einfach, im Idealfall schmeißt man es in irgendeine AI, die fasst es schön zusammen und am Schluss hast du schon ein vollständiges Promotion Dokument, was die Person in den letzten zwei Jahren geleistet hat.
Genau, da kommen wir nämlich auch zu der Frage, wer schreibt denn eigentlich dieses Promotion Dokument inzwischen die AI. Mein Tipp ist immer, dass die Mitarbeiter ein Bread Dokument auch mit ihrer Vorgesetzten teilen und da regelmäßig rüber gucken dann. Das macht die ganze Sache relativ einfach. Zum Thema Glue Work möchte ich noch ein YouTube Video empfehlen von Tanja Riley. Haben wir in den Shownotes verpackt. Ein unglaublich guter Talk, wie man Glue Work sichtbar macht. Jetzt ist es aber nun mal so, wenn wir eine Firma mit vierzig Entwickler innen haben und dreiig davon sind Stefanie und Principal, dann geht da irgendwas nicht auf Level Durchskippen wird immer schwieriger. Man könnte fast sagen exponentiell schwieriger. Also von Junior zu Mid Level, das wird man fast automatisch, indem man einfach seine Arbeit macht von Senior zu Stuff. Das ist schon der größere Sprung, weil es gibt nämlich das sogenannte Pyramidenproblem. Nach oben hin gibt es einfach weniger Plätze. Es können nicht immer alle Leute immer nur auf High Scope Projekten arbeiten. Das funktioniert ja nicht mehr, weil irgendjemand muss auch andere Projekte machen. Also nicht jeder kann immer an Prio eins Projekten haben. Das funktioniert einfach in der Regel nicht. Die zweite Thematik ist natürlich dann, dass du auch bei einer internen Beförderung einen Gehaltssprung machst. Also mit einer Beförderung kommt in der Regel auch mehr Geld, weil da auch mehr Verantwortung kommt. Manche Leute sagen, der Gehaltssprung bei internen Beförderung ist oft ernüchternd. Fünf bis fünfzehn Prozent, sagt man so. Und ab und zu kann ein Jobwechsel, wenn man die Firma wechselt, teilweise fünfzehn plus dreiig oder wie auch immer Prozent bringen. Da gibt es ein Stichwort zu, habe ich bei der Recherche gefunden. Das Stichwort selbst kannte ich noch nicht, aber ich kann es nachvollziehen. Loyalty Penalty. Denn jeder, der schon mal über Gehälter irgendwie entschieden hat, weiß, dass es in der Regel bei Neueinstellungen mehr Budget gibt als bei normalen Gehaltsrunden. Und wenn jemand sehr früh eingestellt wurde, diese Person dann auf Marktniveau zu heben, das dauert in der Regel mehrere Jahre. In der Regel wird diese Person nicht einfach eine Gehaltserhöhung von zwanzig Prozent gegeben und da hat man die sogenannte Loyalty Penalty. Das ist schade. Es ist von Firma zu Firma unterschiedlich. Es gibt Sachen, die kann ein Manager kontrollieren und es gibt Sachen, die werden halt vom C Level kontrolliert und Da
muss man auch sagen, dass so Karriereleiter üblicherweise mit einem Gehaltsband verknüpft sind. Das kann auch ein bisschen gegensteuern, weil wenn ich dann in ein neues Level komme, bin ich automatisch in einem neuen Gehaltsband und spring dann vielleicht höher, weil das Gehaltsband eben definiert ist. Sonst ist es natürlich schwierig zu argumentieren in der Firma, jetzt bekommt irgendwer plötzlich dreiig Prozent Gehaltserhöhung. Aber wenn es natürlich schon definiert ist, irgendwo im Vorhinein in so einer Bandbreite pro Level, dann ist es natürlich wesentlich einfacher. Aber jetzt sind wir schon tief drinnen im Gehaltsthema, Andi, diesem Thema, was ein absolutes Tabuthema ist bei allen Deutschen, kommt mir so vor, aber die Österreicher sind da auch nicht so besser in dem Bereich. In Amerika, du jetzt als Silicon Valley Vertreter, jetzt kannst du ja über die ganzen dirty Details von Gehältern mal sprechen. Was gibt es zu Gehältern zu sagen, Jetzt abgesehen davon, dass wenn man die Firma wechselt, dass man da einen guten Sprung machen kann.
Wie bereits gesagt, das ganze Ding ist jetzt nicht nur bei amerikanischen Unternehmen, war auch bei deutschen Unternehmen so oder bei finnischen Unternehmen. Das ist jetzt alles in der Regel Standard. Natürlich kann es, wenn du eine Agentur führst, das alles ein bisschen anders aussehen oder vielleicht holst du die Inspiration hier. Aber ich sag mal, in vielen Mittelstandsfirmen und Co. Läuft es genauso. Ein Disclaimer, ich rede jetzt nicht über Tarifverträge. Ich habe selbst keine Erfahrung mit Tarifverträgen. Ich hatte noch nie einen Tarifvertrag. Ich höre davon immer nur, ich bin auch in keiner Gewerkschaft IG Metall oder wie sie alle heißen. Wenn da wer wirklich Ahnung hat, würde ich mich sehr freuen, wenn ihr mal in die Discord Community kommt, wie es da so abläuft. Ich kriege das immer nur aus den Zeitungen mit. Deswegen, da habe ich jetzt relativ wenig Einblick drin.
In Österreich haben wir überall Kollektivverträge eigentlich und du bist automatisch im IT Kollektivvertrag. Bei uns Kollektiv ist die Gewerkschaft ja in Österreich ist ein bisschen anders aufgebaut. Die Gewerkschaft spricht da schon mit, Aber es gibt da so Vertreter grundsätzlich, die für einen ganzen Bereich immer Kollektivverträge verhandeln. Und üblicherweise geht es da halt um Minimalgehälter. Wenn es jetzt um Metaller geht, die am Fließband stehen oder die Paketauslieferer keine Ahnung, also diese ganzen Branchen, die halt sehr prekäre Verhältnisse haben. In der IT ist es weniger das Problem und die meisten IT Leute sind überzahlt, wobei der IT Kollektiv in Österreich eigentlich relativ hoch ist, muss man schon sagen und da steigst du dann nach paar Jahre automatisch. Aber üblicherweise, wenn man in unserem Umfeld sprechen, sind die meisten schon überbezahlt, das heißt der Kollektiv tritt da nicht ein. Aber was natürlich schon ein Punkt ist, es gibt jedes Jahr Verhandlungen, um wie viel der Kollektivvertrag steigt und dann wird definiert, okay, alle im IT Kollektivvertrag bekommen jetzt eine fünfprozentige Gehaltserhöhung und die musst du dann machen. Das heißt die gesamte IT muss fünf Prozent Gehaltserhöhung machen. Da gibt es dann auch noch mal Unterschied gelten die fünf Prozent auf das Minimalgehalt im Kollektivvertrag oder auf dein echtes Gehalt, auf dein Ist Gehalt gibt es auch noch mal je nach Verhandlungen Unterschiede, aber da hat es in den letzten Jahren schon teilweise ganz gute Erhöhungen gegeben und die musst du dann einfach mitziehen. Da hast du dann eigentlich keine Chance als Firma.
In Deutschland sieht alles ein bisschen anders aus, deswegen ich bin nicht im Tarif Game drin, aber ich erzähle euch mal die Spielregeln, denn wir sind immer noch bei Siedler von Catan für die Leute, die am Anfang eingeschaltet haben, wie tausche ich Wolle gegen Lehm und Co.
Und das, was der Andi jetzt erzählt, gilt auch für Österreich, weil wie gesagt, die meisten sind sowieso über diesem Kollektivlevel und dann zählt natürlich das genauso.
Also in der Regel hat man sogenannte Salary Bänder. Das bedeutet, du hast eine Range, die geht von bis. Machen wir es mal einfach Software Engineer geht von bis ist eine sehr große Range in der Regel sie kleiner. Vielleicht nehme ich ein anderes Beispiel, nehmen wir mal für einen Senior Engineer, sagen wir mal ist das untere und ist das maximale, dann wäre der mit Punkt. Ihr merkt schon, man hat pro Salary Band eigentlich drei Punkte, Minimum mit Level, Maximum. Die benachbarten Level, also wenn du sagst, du bist, ich habe jetzt gerade achtzig bis ein hundert zwanzig gesagt, für Senior Steph wird dann von bis auf irgendwas anderes gehen und mit Level wird dann irgendwie bis fünf und achtzig gehen oder ähnliches. Das bedeutet die benachbarten Level überlappen sich so ein bisschen und du mit deinem Gehalt bist natürlich irgendwo in diesem Salary Band, irgendwo in diesem Gehaltsband. Und da kann man sich die sogenannte Compensation Ratio ausrechnen. Das bedeutet jetzt, wenn du bist jetzt Senior Engineer, ja, eure Firma hat jetzt achtzig bis, ist das Salary Band und du verdienst, dann ist deine Compensation Ratio, weil du genau auf dem Mit Punkt verdienst. Soweit so gut. Und in der Regel findest du bei dir in deinem HR System, in deinem Personalsystem eine sogenannte Job Family Engineering Produkt Design Sales. Aber auch innerhalb vom Engineering kann es verschiedene Aufdröselungen geben. Je nachdem wie groß deine Firma ist, ob deine Firma wirklich eine Tech Firma ist oder ob die IT nur Mittel zum Zweck ist, haben manche Firmen nicht nur eine Job Family Engineering, sondern teilweise eine Unterscheidung zu Data Engineer, Software Engineer, Site Reliability Engineer, Systemadministrator und Co. Und innerhalb von diesen Jobfamilies gibt es dann teilweise auch andere Salary Bänder. Das bedeutet, ein Satelliten kann mehr oder weniger verdienen auf demselben Level wie ein Software Engineer. Die Salary Bänder selbst sind in der Regel nicht transparent für die Individual Contributor. Die Jobfamily sind transparent für die Individual Contributor. Dann gibt es noch neben deiner Compensation Ratio, wo stehst du in deinem Salary Band, gibt es noch einen zweiten Datenpunkt, der nennt sich Market Position. In der Regel kaufen Firmen Salary Daten, also Gehaltsdaten von anderen Firmen ein, damit man sagen kann, ich zahle marktgerecht. Also wie werden zum Beispiel Software Engineers in Nordrhein Westfalen, in Deutschland in Düsseldorf bezahlt? Und das sind dann anonyme Daten, wo Firmen hin reporten. Und dann wird das oft klassifiziert nach Erfahrungslevel. Und diese Market Daten werden eingekauft und werden dann ins HR System eingeführt. Und dann entscheidet die Firma in der Regel strategisch, zu welcher Market Position die Firma eigentlich zahlen möchte. Zum Beispiel kann man Wir zahlen im fünf und siebzigste Perzentil oder wir zahlen marktgerecht oder wir zahlen über dem Markt. Diese Relation basiert dann auf den Marktdaten, die eingekauft wurden. Und jedes Jahr oder alle zwei Jahre werden dann diese Salary Bänder, von denen ich gesprochen habe, an diesen Marktdaten, die man in der Regel eingekauft hat, dem Markt angeglichen. Denn wie der Wolfgang sagte, es gab nach Corona eine Zeit, da wurden Software Engineers mit Geld zugeschmissen. Inzwischen ist es wieder ein bisschen anders. Also der Markt verändert sich ja. Jetzt gibt es einen Tipp, falls du Geschäftsführer oder ähnliches bist, Richtig, richtig gute Firmen erstellen sich ihre eigenen Marktdaten, indem sie einfach von jedem Bewerber mitschreiben, was die Person fordert. Diese Person hat fünf Jahre Berufserfahrung, den würde ich auf Senior Level einklassifizieren und diese Person hat gefordert. Das mag jetzt eine Einzelbetrachtung sein, aber wenn du das über Zeit machst, über ein halbes, dreiviertel, ein ganzes Jahr, dann kriegst du einen sehr guten Datenpunkt, die du dann nicht kaufen musst und du kriegst ein deutlich besseres Bild, weil das sind die Leute, die sich auf deine Stellenanzeigen bewerben in deiner Region und Co. Denn nicht jede Firma hat einen Zeit Reliability Engineer. Das bedeutet, diese Position, diese Job Family als Zeit Reliability Engineer mag in den Market Daten nicht vorhanden sein.
Solche Gehaltsreports gibt es übrigens auch zugänglich. Also man muss nicht jetzt nur zahlen für die wirklich detaillierten, die kosten meistens Geld, aber es gibt von Stepstone so ein Gehaltsreport, den kann man sich mal runterladen. Da werden auch die einzelnen Bundesländer zum Beispiel in Deutschland verglichen, die einzelnen Jobs. Von Heise hat es auch mal so eine detaillierte Umfrage gegeben, wo man dann wirklich konkrete IT Profile sieht, was die verdienen. Da kann man auch selber das Ganze mal vergleichen. Und auch LinkedIn hat so ein Gehaltsvergleichsportal, wobei das im deutschsprachigen Raum weniger gut funktioniert, weil weniger Daten vorhanden sind, gefühlt zumindest. Aber um mal so eine Einschätzung zu bekommen, wo man vielleicht selbst liegt, dafür ist es eigentlich ganz gut zu gebrauchen, verlinken wir natürlich in den Shownotes.
Diese Salary Reports würde ich immer mit einer Prise Salz betrachten, denn das meist irgendwie self reported, deswegen weiß man das nicht so ganz und oft stimmen die Daten dann vielleicht auch nicht. Was ich zum Beispiel auf so Plattformen wie Levels FYI festgestellt habe, von den letzten drei Unternehmen, bei denen ich gearbeitet habe, die Daten, die auf Levels FYI standen, haben nicht zu den Daten gepasst, in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, zu denen mit den Daten, auf die ich Zugriff hatte. Also da waren die auf Levels FYI in der Regel zwanzig bis fünf und zwanzig Prozent höher. Deswegen muss man da so ein bisschen vorsichtig mit sein. Aber was du auch als Call to Action machen kannst in dem nächsten Gespräch, frag doch einfach mal deine Vorgesetzte oder Vorgesetzten, wie deine Compensation Ratio so ist Die Person wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht Du bist eins komma zwei fünf, du bist ein bisschen drüber, sondern eher sagen du bist im guten Mittelfeld oder da ist noch Luft nach oben oder ähnliches, also ein Indikator. Die Person wird aber auch hoffentlich, wenn du bereits am Max Point bist, dann wird mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit die nächste Gehaltserhöhung nicht so ausfallen, wenn du nur deinen Job machst, weil dann bekommt man nämlich Argumentationsprobleme, warum diese Person jetzt über dem Salary Band bezahlt werden sollte. Sowas geht gar keine Frage, aber dafür muss in der Regel auch ein bisschen was geleistet werden. Wenn wir über Gehälter sprechen, dann sprechen wir nicht über dein Basis Fixgehalt, sondern es gibt etliche Elemente von Gehältern. Es gibt das Basis Fix Gehalt, wie ich gerade genannt habe. Es gibt eine variable Vergütung. Manche Firmen zahlen einen Performance Bonus, manche zahlen einen Signing Bonus. Das macht man aber in der Regel nur einmalig nach einem Jobwechsel. Es gibt Firmen, die schütten Anteile, Equity oder eine Kapitalbeteiligung aus. Das bedeutet Stock Options, also Aktien, Restricted Stock Units. Wir haben dazu mal eine Podcast Episode mit dem Pip Glöckner gemacht. Es gibt Firmen, die schütten eine Gewinnbeteiligung aus. Dann gibt es sogenannte Retention Boni, das bedeutet, wenn du länger bleibst, Referral Bonus. Wenn ich jetzt den Wolfgang zum Beispiel werben würde und der Wolfgang wird eingestellt, dann kann das sein, dass ich ein bisschen Geld kriege. Es gibt On Call Vergütung, Rufbereitschaft ist oft dazu. Wenn du für den Job umziehst, gibt es oft ein Relocation Package, Aber im Endeffekt sind das so die monetären Vergütungselemente. Aber es gibt auch etliche andere Vergütungselemente, die zur sogenannten Total Compensation zählen, die ihr auch später noch nachverhandeln könnt. Dazu zählen zum Beispiel Sachbezüge wie Dienstwagen, Jobrad, Jobticket, vielleicht irgendwie eine Homeoffice Pauschale, dass ihr euch mal einen neuen Schreibtisch kaufen könnt, mit dem ihr euch mal hinstellen könnt, Telefon oder Internet zu schreiben, Zuschuss und so weiter und so fort. Ihr könnt natürlich aber auch mehr Urlaubstage heraushandeln oder Sabbatical Programme oder Workation im Ausland für die Firmen, dass sie das nicht annehmen oder halt aber etwas, was nicht so offensichtlich ist. Vielleicht wollt ihr euch weiterbilden, vielleicht wollt ihr ein MBA machen. In der Regel kosten diese Studiengänge sehr sehr viel Geld und vielleicht zahlt ja euer Arbeitgeber da ein bisschen was und vielleicht ist das Teil der nächsten Gehaltsverhandlungen. Das spart euch ja auch Kosten. Ihr müsst nicht immer nur, sondern es gibt sehr sehr vieler Elemente.
Und an welchem Punkt fordere ich diese Dinge oder wo kommen die zur Anwendung? Klar, wenn jetzt einen neuen Job bei einer neuen Firma kann ich das verhandeln, aber wo verhandele ich das sonst?
Naja, auch wenn ihr keine offiziellen Gehaltsverhandlungsmeetings habt, kannst du trotzdem über deine Kompensation mit deiner Vorgesetzten sprechen. Denn wie ich initial sagte, nur wer fragt bekommt, wenn du dich nicht fair bezahlt fühlst, wenn du sagst, meine Total Compensation ist nicht fair, ich leiste mehr als das, was ich eigentlich bekommen sollte, dann sprich es an. Dann kriegst du vielleicht positives Feedback, vielleicht kriegst du ehrliches Feedback, vielleicht kriegst du aber auch die Grenzen aufgezeigt, die die Firma machen kann. Und nur wenn man solche schwierigen Gespräche denn auch wirklich anspricht, können Enttäuschungen, ich sag mal, vorgebeugt werden. Denn im Endeffekt, wenn du es nicht ansprichst und die Firma hat eine Grenze, kriegst du die Quittung ja so oder so in der nächsten Gehaltsverhandlung oder in dem nächsten Gehaltsgespräch. Du kriegst es halt nur gesagt, ohne dass du jemals Einfluss nagen kannst. Wenn du aber vorher sagst, pass mal auf, erwarte schon fünf, sechs Prozent, dann kann dein Vorgesetzter oder deine Vorgesetzte damit arbeiten. Arbeiten heißt nicht, du bekommst alles. Arbeiten heißt, man weiß erstmal, was gefordert wird und kann entweder dagegen steuern oder halt nicht. Wenn du jetzt aber zum Beispiel sagst, ich fordere sechs Prozent, weil die Inflation wieder so hart war, ist schwierig, weil die meisten Firmen zahlen keine Inflationsausgleich. Die meisten Firmen sind nicht der Staat. Das ist so ein Mythos, den ich halt oft auch mitkriege, dass die Leute sowas erwarten. Warum sind das denn jetzt nur vier Prozent geworden, aber die Inflation war bei sieben sage was hast du denn erwartet? Sieben Prozent Inflationsausgleich plus vier Prozent Gehaltserhöhung, das sind elf Prozent. Und das ist natürlich schon eine harte Nummer. Also die meisten Firmen zahlen keinen Inflationsausgleich,
aber mit welcher Argumentation? Ich kann ja sagen, das Leben ist teurer geworden. Ich liefere euch immer noch Wert. Warum zahlt ihr mir keinen Inflationsausgleich?
Ja, es ist richtig, aber die Kosten für das Unternehmen sind ebenfalls gestiegen. Und jetzt ist die Frage ist der Income, also der Profit, den das Unternehmen macht, ebenfalls mit sieben Prozent gestiegen? Nein, sieben Prozent zusätzlich zu dem normalen. Und wenn die Frage mit Nein zu beantworten ist, dann ist die Hat die Firma überhaupt so viel Geld, um Inflationsausgleich zu zahlen?
Ja, natürlich, aber ich finde es jetzt schon fair, dass ich genauso Inflationsausgleich gerne hätte, wenn ich sage, mein Leben ist teurer geworden, ich hätte gerne Inflationsausgleich. Es ist eine faire Förderung. Die Frage ist, ob die Forderung ins Leere läuft, aber grundsätzlich das eine Forderung ist. Verstehe grundsätzlich schon.
Ja. Also fordern kannst du erst mal alles, was dann die Firma macht, solltest du
auch, meiner Meinung nach.
Also weiß ich nicht, ob man alles fordern sollte. Man sollte es auf jeden Fall ansprechen.
Ja, das meine ich ja mit fordern. Also wenn ich davon überzeugt bin, dann muss ich es auch kommunizieren und halt nicht ja, ich habe so wenig bekommen und mich hinterher immer beschweren, sondern muss halt auch was dafür tun. Aber grundsätzlich die Forderung ist natürlich sinnvoll, meiner Meinung nach.
Genau. Ich bin jetzt nicht der Fan, wenn man immer alles fordert. Ich bin Fan davon, wenn man es einfach offen anspricht und darüber spricht und dann jedem die Option gibt, okay, wie ist denn mein Standpunkt? Wie ist denn dein Standpunkt? Und dann kann man mal schauen, wo man endet. Im Endeffekt, bei diesen ganzen Gehaltsverhandlungen ist es so, dass dein Vorgesetzter oder Vorgesetzter in der Regel ein Budget pro Team hat und oft hält das Top Management dann noch immer ein, zwei Prozent extra vor, falls der Manager über das Budget gehen möchte. Stell dir vor, der Wolfgang ist in meinem Team. Stell dir vor, der Wolfgang hat enorm performt, aber mein Budget ist nur fünf Prozent.
Schöne Vorstellung, gefällt mir.
Würde dem Wolfgang gerne sieben Prozent geben und ein zusätzliches Aktienpaket. Und hier ist meine Begründung, weil er hat dieses Projekt enorm gut gemacht. Dann, wenn die Argumentation stark genug ist, dann hat der Manager oft in der Regel extra Budget, was dann oben drauf gepackt wird. Sowas zu fordern als Mitarbeiter finde ich immer extra schwierig, muss ich zugeben. Ich will nur sagen, so läuft das Spiel und so geht es oft. Jetzt aber noch eine Thematik und zwar die ist mir auch sehr, sehr wichtig und zwar Geld als Motivation. Ich finde Geld als Motivation ist sehr falsch, denn hier ist das Du kriegst ein neues Gehalt, Du bist sehr motiviert, Du kriegst den ersten Gehaltsscheck, Dein neues Gehalt fühlt sich toll an. Du kriegst im zweiten Monat den Gehaltsscheck, das Geld fühlt sich immer noch toller. Im dritten Monat kriegst du ebenfalls diesen Betrag und dann ist leider der neue Gehaltsscheck das neue normal. Das bedeutet, Geld ist zwar ein Motivationstreiber, aber immer nur ein sehr kurzer. Es gibt einen schönen Satz Der Gehalt ist Hygienefaktor, nicht Motivator, denn es gilt halt auch unterbezahlt zu sein. Vergiftet alles andere. Also was unterbezahlt ist, ist natürlich auch wieder subjektiv die Flip Side von unterbezahlt sein kann aber auch sein, überbezahlt. Und das ist auch ein Problem. Da gibt es nämlich im Silicon Valley die sogenannten goldenen Handschellen oder der goldene Käfig. Stell dir vor, du hast ein so hohes Gehalt, dann bist du mehr oder weniger an die Firma gebunden. Die Firma hat dich ganz offiziell mehr oder weniger gekauft, weil du kannst die Firma nicht mehr wechseln, ohne einen Gehaltskat zu machen, weil niemand dein aktuell hohes Gehalt mitgeht. Das sind goldene Handschellen, hat man im Silicon Valley sehr oft, speziell bei größeren Aktienpaketen.
Ich glaube sowieso, dass es als Firma oder als Manager die bessere Herangehensweise ist, weil ich kenne Firmen und ich kenne Leute, die bei Firmen arbeiten, die alle sagen, die zahlen zwar scheiße, aber der Rest ist so cool, gibt so viele Benefits und ich habe flexible Arbeitszeiten und ich kann mir da X und Y einteilen und es ist ein cooles Team und ich akzeptiere das niedrige Gehalt. Und ich glaube, wenn man das schafft, dann kann man immer noch mit dem Gehalt herumspielen. Aber ich glaube, die andere Seite ist wahrscheinlich wichtiger, weil wie du richtig sagst, auf Dauer kann ich das Gehalt nicht immer so weit erhöhen, dass unglückliche Leute trotzdem bleiben. Also die Herangehensweise ist sicher die bessere.
Genau. Also ich würde auch sagen, geht nicht immer nur auf Cash, Cash, Cash. Die sogenannte Total Compensation ist euer Gehalt mit den jeweiligen Gehaltsbestandteilen, die wir gerade besprochen haben, inklusive all euren Freiheiten, Flexibilität und Co. Also das ist die Total Compensation. Wer jetzt noch dran ist und immer noch nicht genug hat. Ich hoffe, ihr kennt jetzt die Spielregeln von unserem persönlichen Siedler von Catan. Ihr wisst, wie man Leben gegen Body tauscht. Ich hoffe, wir haben euch mal einen kleinen Einblick in das Managerleben gegeben und wie die ganzen Komponenten, wie Karrierelevel, Beförderung, Gehälter zusammenhängen und wie in der Regel die Manager Entscheidungen getroffen werden. Wenn ihr immer noch dran seid, habt da glaube ich, entweder einen rauchenden Kopf nicht zugehört oder ein volles Blatt Papier mit Stichwort und Notizen.
Wir haben ja auch unsere Webseite, wo das ganze Transkript verfügbar ist. Man kann es ja auch in ein LLM seiner Wahl schmeißen zum Beispiel und zusammenfassen lassen. Wenn ich es jetzt zusammenfassen würde und die drei wichtigsten Tipps extrahieren müsste bzw. Die Tipps, die ich eigentlich immer gebe. Projekt Document in irgendeiner Form starten. Das funktioniert für beide Seiten super. Gespräch suchen, kommunizieren einerseits auf der Manager Seite, aber auch auf der Was erwarte ich mir, was erwartet der Manager? Einfach die Kommunikation von beiden Seiten, damit man dort weiterkommt und vielleicht nicht nur in der eigenen Firma Quellen anzapfen, wenn es jetzt irgendwelche Karrierenleiter gibt, sondern auch mal nach außen blicken. Was machen andere Firmen, was machen Gehaltsreports, was machen vielleicht Freunde, die ich kenne, Was bekommen die? Einfach so einen Blick von außen mal bekommen, damit man das dann intern auch dementsprechend verwerten kann. Also intern kommunizieren, Infos von außen und das Ganze auch niederschreiben. Breakdocument, meine drei Tipps.
Das war das Wort von der Maus. Ich habe in dieser Episode genug geredet, schon zu spät, deswegen würde ich sagen, viel Spaß. Bis nächste Woche. Bye bye.
Ciao.